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多くの企業では、「人事考課制度を導入していない」といった声を耳にします。しかし、制度があろうとなかろうと、人は日々“評価”をしながら働いています。
あの人はよく働く、あの人はサボっている、あの人より自分の方ができる——このような暗黙の評価は、職場のあちこちで行われているのです。
問題は、この“評価”が本人の主観や感情、比較対象の誤りによって行われてしまうことにあります。特に「できる社員」にありがちなのが、酷評化傾向です。
これは、自分の高い基準に照らして他者を厳しく評価してしまう傾向のこと。一流プレーヤーは自分の能力が高いため、他者に対して無意識に過剰な期待を抱き、評価が厳しくなりがちです。
その結果として、周囲は評価されず、やる気を失い、離職率が高まります。
優秀な人材が「いるだけ」で職場が機能するように見えても、実際は組織としての“力”が高まっていないという現象が起きるのです。
一方、仕事をしっかりと見ていない、または能力の低い上司は寛大化傾向に陥りやすく、必要以上に部下を高く評価してしまいます。
この場合、昇給や昇格が適切に運用されず、人材が育たないまま人件費だけが増えるという歪みが生まれます。
人事考課制度がきちんと整備されていれば、評価の基準は“上司”や“周囲との比較”ではなく、経営理念や人事ポリシーとの整合性で測られます。
満たしている点、足りない点が客観的に可視化され、個人差の少ない公正な評価が実現します。
逆に制度がない職場では、評価の“誤差”が常に潜在化し、属人的な判断に委ねられるため、評価への不満や組織の不公平感が根深く残ります。
それが、組織力の低下や離職へとつながっていくのです。
一流のプレーヤーが必ずしも一流のマネージャーになれるわけではありません。むしろ、優秀すぎるプレーヤーほどマネジメントに苦労するケースが多く見られます。
一流のプレーヤー：その人がいなければ回らない職場を支える
一流のマネージャー：その人がいなくても回る職場をつくる
このギャップを埋めるのがマネージャー教育であり、その核となるのが評価制度の導入と運用です。
どの会社でも起こり得る普遍的な問題——それが「曖昧な評価が招く組織力の低下」です。人事考課制度を明確にすることで、この問題の大半は解消できます。
評価とは、単なる“点数付け”ではありません。評価するという行為には、観察する力・基準を理解する力・説明する力・育てる視点——すなわちマネジメントに必要な要素がすべて詰まっているのです。
つまり、人事考課制度を導入し、運用すること自体が管理者教育であり、その実践の場です。
制度があれば、管理者は「なぜこの評価をしたのか」「どこが足りていないのか」を部下に伝える責任が生まれます。そしてその過程で、管理者自身も育っていくものだと考えます。
管理者教育とは、人事ポリシーを軸とした組織の価値観と、管理者自身の特性や評価傾向への自己理解が両立されている状態を指します。つまり、組織のあるべき姿と、自分の認知のズレを修正するプロセスこそが教育なのかもしれません。
管理者を“評価者”として育てるには、制度という土台が不可欠です。
逆に言えば、制度なき評価は管理者を「独善的なプレーヤー」にしてしまうこともあります。
管理者教育としての人事考課制度の導入・見直しを、経営の最優先課題とすることはとても重要なことです。
制度を通じて評価基準を言語化し、管理者自身がその基準と自分を照らし合わせることが、組織変革につながるのかもしれません。
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